In der Automobilindustrie wird Projektmanagement unter Bedingungen betrieben, die in anderen Branchen undenkbar wären. OEM-Druck mit Vertragsstrafen in Millionenhöhe. Lieferketten über drei Kontinente. Technologiewechsel mitten im Projekt. Und Zeitpläne, die keinen Puffer kennen, weil der SOP-Termin vom Kunden diktiert wird.
Wir haben in den letzten Jahren über 60 Projekte bei Tier-1 und Tier-2 Automobilzulieferern begleitet. Serienanläufe, Programm-Turnarounds, Task-Force-Einsätze. Und obwohl jedes Projekt anders war, sehen wir fünf Fehler, die immer wieder auftreten.
1. Der Projektleiter ist Fachexperte, kein Projektmanager
Das ist der mit Abstand häufigste Fehler. Ein exzellenter Entwicklungsingenieur wird zum Projektleiter befördert, weil er die Technik am besten versteht. Und dann kämpft er mit Stakeholdern, die er nicht kennt, Budgets, die er nie gelernt hat zu steuern, und Teams, die er fachlich führen kann, aber menschlich nicht erreicht.
Technische Kompetenz ist wichtig. Aber sie allein reicht nicht. Projektkommunikation, Eskalationsmanagement, Verhandlung mit dem OEM Einkauf, Risikomanagement, all das sind eigenständige Disziplinen. In einem unserer Projekte hat ein Unternehmen drei Projektleiter verschlissen, bevor es einen erfahrenen PM eingesetzt hat, der die Technik nicht im Detail kannte, aber das Projekt steuern konnte. Innerhalb von zehn Wochen war das Projekt stabilisiert.
2. Risiken werden verwaltet, nicht gesteuert
Es gibt ein Risikoregister. Es ist in einer Excel-Datei. Es wird vor jedem Steering Committee aktualisiert. Und es hat keinerlei Einfluss auf die tägliche Arbeit.
Risikomanagement in der Automobilindustrie muss operativ sein, nicht administrativ. Das heißt: Die Top-5-Risiken sind Thema in jedem Statusmeeting. Für jedes Risiko gibt es einen Owner mit konkreten Maßnahmen und Fristen. Und wenn ein neues Risiko auftaucht, wird es innerhalb von 48 Stunden bewertet, nicht beim nächsten Quartals-Review.
In einem Programm, das wir übernommen haben, gab es 147 Risiken im Register. 147. Kein Mensch kann 147 Risiken steuern. Wir haben das Register auf die 12 entscheidenden Risiken reduziert und diese dafür wirklich gesteuert. Mit täglichem Tracking, klaren Eskalationswegen und wöchentlicher Berichterstattung an die Geschäftsführung.
3. Der Lieferant meldet "im Plan" bis es zu spät ist
Vertrauen ist gut. Transparenz ist besser. In der Automobilindustrie hängen Projekte an Dutzenden von Lieferanten. Werkzeugbauer, Komponentenlieferanten, Software-Zulieferer. Und die Standardkommunikation mit diesen Lieferanten besteht aus monatlichen Statusberichten, in denen "grün" steht, bis plötzlich "rot" steht.
Die Lösung: Eigenes Tracking aufsetzen. Nicht den Lieferanten fragen, ob er im Plan ist, sondern selbst prüfen. Werkzeugfortschritte vor Ort verifizieren. Meilensteine mit messbaren Kriterien definieren, nicht mit "Werkzeug wird voraussichtlich im März fertig."
4. Scope Changes ohne Folgenabschätzung
Der OEM ändert eine Spezifikation. Der Einkauf verhandelt einen günstigeren Lieferanten mit leicht anderen Toleranzen. Die Produktion will ein anderes Werkzeugkonzept. Jede einzelne Änderung klingt machbar. Aber in der Summe verschieben sie Budget, Zeitplan und Qualitätsrisiko um Wochen oder Monate.
Das Problem ist selten, dass Änderungen passieren. Das Problem ist, dass sie nicht sauber bewertet werden. Ein funktionierender Change-Request-Prozess klingt bürokratisch. Aber er schützt das Projekt vor dem schleichenden Tod durch tausend kleine Änderungen.
In der Praxis sehen wir immer wieder, dass der Projektleiter "nein" sagen müsste, aber den politischen Druck scheut. "Der OEM will das so" oder "Die Geschäftsführung hat zugesagt" sind Sätze, die Projekte gefährden. Ein erfahrener PM sagt nicht einfach nein. Er sagt: "Ja, können wir machen. Hier ist die Auswirkung auf Budget und Termin. Wer gibt die Freigabe?"
5. Lessons Learned passieren nie
Nach dem Serienanlauf ist vor dem nächsten Projekt. Und weil das nächste Projekt schon drängt, wird der Rückblick auf das abgeschlossene Projekt übersprungen. Was gut lief, was schiefging, was man beim nächsten Mal anders machen würde, all das geht verloren.
Der Effekt: Die gleichen Fehler werden von Projekt zu Projekt wiederholt. Derselbe Werkzeuglieferant, der beim letzten Projekt Probleme gemacht hat, wird wieder beauftragt, weil er "der Günstigste" ist. Dieselbe Kommunikationsstruktur, die beim letzten Projekt versagt hat, wird wieder aufgesetzt, weil es "immer so gemacht wurde."
Lessons Learned müssen nicht aufwändig sein. Ein zweistündiger Workshop nach Projektabschluss mit den Kernbeteiligten reicht. Die fünf wichtigsten Erkenntnisse auf eine Seite. Und dann: Maßnahmen ableiten und in den Prozess für das nächste Projekt einfließen lassen.
Was diese Fehler gemeinsam haben
Keiner dieser fünf Fehler ist überraschend. Jeder Projektleiter in der Automobilindustrie hat mindestens drei davon schon erlebt. Der Grund, warum sie trotzdem immer wieder passieren, ist nicht Unwissenheit. Es ist der tägliche Druck, der dazu führt, dass man reagiert statt steuert. Dass man Probleme löst statt Ursachen zu beheben. Dass man den Termin schafft statt das System zu verbessern.
Die Unternehmen, die aus diesem Muster ausbrechen, sind die, die Projektmanagement als eigenständige Disziplin ernst nehmen. Die ihre Projektleiter ausbilden, ihnen Methoden an die Hand geben und ihnen den Rücken freihalten, wenn es politisch unbequem wird.